top3
Home

Продавец – найти и удержать

Один из клиентов заказал у меня обучение персонала. Тренинги по кухням, полный комплект - 17 занятий. Через год он снова обратился ко мне.

- Нужны тренинги. Полный комплект.

- Зачем? – удивился я – можем провести несколько занятий, восстановить пройденный материал, остановиться на нюансах…

- Ты не понимаешь, - ответил мне клиент – Все продавцы, которых ты учил, уже уволились.

При детальном разговоре выяснилось, что система оплаты и мотивация были таковы, что нормальный продавец, рано или поздно, был вынужден уволиться. Главный вопрос был не «Почему», а «Когда».

Первый тренинг, который я провел, был для директора.

Есть «прописные истины», которые многие мебельщики почему-то не замечают или игнорируют.

Истина №1.

Продавец – ключевая фигура мебельного бизнеса. Из всех сотрудников, работающих на фирме, продавец – единственный, кто приносит деньги. Все остальные их тратят.

Вывод - продавец требует к себе особого отношения.

Истина №2.

Зарплату можно задерживать всем сотрудникам, включая директора, но не продавцам.

Продавец может уволиться. Если вы регулярно задерживаете ему зарплату, он может сделать это неожиданно. Вам придется срочно искать замену на его место. Не факт, что вы сможете сделать это быстро, а замена будет равноценной.
Так же не забываем, что после принятия решения об увольнении менеджер перестает продавать. От него больше вреда, чем пользы.

Не доводите продавца до ручки. Это не выгодно.

Две основные причины увольнения: задержка зарплаты и обман.

Истина №3.

Быстро заменить продавца нельзя.

Если у вас уволится сборщик или бухгалтер, новый работник на его месте начнет выполнять ту же работу уже на второй день. А профессиональный уровень сотрудника будет понятен уже через неделю.

Если же у Вас – новый продавец, он начнет продавать не раньше, чем через две недели. А о каких-то постоянных продажах можно говорить только через 1,5-2 месяца. Понадобиться, как минимум, месяц, чтобы понять, насколько эффективно он умеет продавать.

Подбор персонала.

В этом вопросе у мебельщиков есть две противоположные точки зрения.

  • Найму новых профессиональных продавцов, дам им хорошую зарплату и «все будет в шоколаде».
  • Где я найду хороших продавцов? Даже если найду, я не смогу платить им высокую зарплату. Обойдусь теми, которые есть. В крайнем случае, подучу их немного.

Как всегда, оба решения неправильные, а истина лежит посередине.

Поиск персонала.

Хороший продавец – это «штучный» товар и он хорошо знает свою цену. Как правило, хороший продавец не ищет работу, а выбирает…

Необходимо не только найти такого продавца, но и сделать ему предложение, «от которого он не сможет отказаться».

Взять на работу хорошего продавца – это правильное решение. Но где ж его взять?
Для многих мебельщиков хороший продавец – как снежный человек. Все признаки указывают на то, что он существует. Его ищут, ищут, но никак найти не могут...

Подбор персонала доверьте мебельщику.

Подбор персонала для мебельного бизнеса всегда занимает первые места в рейтинге проблем. Одна из причин проблемы – менеджер по персоналу. А когда подбором персонала занимается не просто менеджер, а HR-менеджер – у вас серьезные проблемы. А если еще добавить психолога – тогда вообще «труба»…

При этом все делаем правильно, по лучшим европейским методикам, а результат - нулевой.

Грамотные мебельщики уже давно разобрались с причиной. Подбором персонала должен заниматься человек, понимающий смысл и технологию розничных продаж, человек, умеющий продавать сам. Согласитесь, когда продавца оценивает «специалист», не продавший за свою жизнь ни одной единицы мебели, это немного странно. Тем не менее, по-прежнему, большинство директоров мебельных компаний доверяет этот процесс HR-менеджеру, не имеющему профессиональных навыков.

В одной из мебельных компаний, топ-менеджер, с гордостью,  рассказал мне, как он проверяет потенциальных продавцов.

- У меня очень простой тест. Я кладу перед человеком карандаш и предлагаю: «Продай мне этот карандаш». Если это хороший продавец – он может продать все, что угодно.

В процессе беседы выяснилось, что лишь несколько соискателей справились с этим тестом. При этом, в дальнейшем, никто из «хороших продавцов карандашей» так и не стал супер-продавцом мебели.

Безусловно, где-то, наверное, есть гениальные продавцы, которые умеют продавать все. В реальной жизни – есть специалисты, умеющие продавать определенную мебель. При этом хороший продавец недорогой мебели серийного производства может показать плохие результаты при продаже дорогой мебели под заказ или мебели итальянского производства. Продавец диванов не всегда сможет перестроиться на кухни и т.д. и т.п.

Не только потому, что для разных групп мебели – разная специфика, разные материалы и технологии. Но в основном потому, что для разных групп мебели – разные покупатели. Для покупателей кухни за $20 000 и за $500  нужны разные продавцы.

Так же хотелось бы напомнить прописные истины: мебель – это не импульсивная покупка. Она планируется заранее и покупатель выделяет время для ее выбора. И работают совершенно другие аргументы и техники. Например, из продавцов бытовой техники (планируемая покупка) редко получаются хорошие продавцы мебели. А из продавцов одежды (часто – импульсивная покупка) – наоборот.

При собеседовании необходимо проверить навыки продавца, его знания материалов и технологий, умения работы с клиентом и т.д. и т.п.

В конце разговора с топ-менеджером я предложил ему немного изменить тест:

- Попробуйте предложить соискателю продать вам не карандаш, а диван, который стоит в вашем кабинете. Тем более, что производите вы мягкую мебель, а не карандаши…

Но вернемся к подбору персонала. Хорошо, когда ваш HR-менеджер «работает» секретарем, не более. Подбирает резюме и договаривается о собеседовании.

Но оценить резюме и провести собеседование может только специалист, который разбирается в мебели.

Удержать продавца.

Найти у «уговорить» хорошего продавца – это только половина дела. Его еще надо удержать. Можно пообещать золотые горы при приеме на работу. Но если потом эти «золотые горы» превратятся в «серебряные холмики», продавец поймет, что его опять обманули и покинет вашу компанию.

Система оплаты и стимулирования продавца должна быть построена таким образом, чтобы ваш сотрудник с радостьюи удовольствием работал на вас и ваш бизнес.

Нет пророка в отечестве своем?

Как мы уже говорили, всех уволить и заменить на новых, эффективных, можно только в теории. Особенно, если подбором персонала у вас занимается эффективный HR-менеджер. Новые могут оказаться еще хуже...

Более простой и доступный способ – учить и продвигать своих продавцов.

Во-первых, они уже хорошо знают ассортимент и специфику вашего предприятия.

Во-вторых, вы знаете их достоинства и недостатки. А они - ваши. И всех это устраивает.

Необходимо уделить время для работы с продавцами. Разбор полетов и регулярное обучение. Если вашего опыта и знаний не хватает - привлекайте специалистов. Не обязательно "тренинги по продажам". Для продавцов полезно будет пообщаться с начальником производства, конструктором, сборщиком.

Если у вас большая компания - нужен свой тренер, который не только сам умеет продавать, но и может научить этому других. Кстати, он же и должен стать вашим HR-менеджером.

Как только вы начнете проводить обучение, вы сразу же увидите, "Ху из Ху".

Перед началом тренингов для продавцов я всегда прошу директора не говорить мне, кто из продавцов продает лучше.

Уже после первого тренинга я делаю выводы: этот и этот - лучшие продавцы. У этих - средние результаты. А от этих - лучше избавиться. И чем быстрее, тем лучше. За 10 лет я ни разу не ошибся.

Оплата труда.

Один из ключевых моментов – оплата труда и стимулирование персонала. Деньги – это главная причина, из-за которой продавец на вас работает. И к вопросу оплаты труда следует подходить очень ответственно.

Не делайте резких телодвижений. Любые революционные изменения, даже если они – к лучшему, всегда вызывают «смуту». Все нужно делать аккуратно и постепенно.

Пример из жизни.

Компания торгует кухнями и шкафами. Шесть розничных точек. Пятнадцать продавцов в штате. В компанию взяли нового специалиста на должность начальника отдела продаж. Молодой, грамотный, амбициозный, с опытом работы.

Через месяц новый начальник пришел к выводу, что главная проблема – низкая мотивация и неправильная оплата труда. Разработал новую собственную систему оплаты и убедил директора компании. Всех менеджеров впервые собрали вместе и рассказали им о том, как хорошо они теперь будут жить. Но на самом деле – поставили перед фактом. С первого числа – новые правила. Теперь оплата будет производиться по-другому.

Мало того, что система оплаты была «сырой», имела подводные камни и стимулирование «наоборот». Обсуждать ее сейчас не будем. Важно КАК это было сделано. Резко, без предупреждения и задним числом. Далее произошло следующее.

Сначала менеджеры попытались законным способом отстоять свои права, но быстро поняли бесперспективность этого начинания. Тогда они объединились. Если ранее каждый продавец знал только напарников своей точки, то теперь, после парочки общих собраний, все перезнакомились и, выражаясь сухим языком милицейских протоколов, вступили в сговор.

Получив новую зарплату по новым правилам, на следующий же день, все менеджеры объявили забастовку. Никто не вышел на работу. Когда директор, в телефонном режиме, попытался навести порядок, ему объяснили "Что, как и почему". Срочно провели еще одно собрание, на котором директор компании поставил ультиматум: "Невыход на работу означает автоматическое увольнение".

В ответ он получил пятнадцать заявлений об уходе по собственному желанию.

Продержался мебельщик-капиталист недолго – два дня. Оценил убытки и сдался.

Вернули старую систему оплаты труда и уволили креативного начальника отдела продаж.

Выводы. В компании допустили две грубые ошибки:

  • Во-первых, резко изменили систему оплаты труда в сторону уменьшения.
  • Во-вторых, сделали все, чтобы сотрудники объединились между собой. Забыв главный принцип «мудрого» руководителя – разделяй и властвуй.

Стимулирование персонала и карьерный рост.

Еще один пример.

Крупная мебельная компания на Украине.

Подбор, обучение и подготовка персонала – на самом высоком профессиональном уровне.

Но система оплаты и стимулирования – в лучших бюрократических традициях, свойственных крупным компаниям. Человек – это «винтик большой бездушной машины». Так же отсутствовали возможности карьерного роста. Процветали различные внутрикорпоративные группировки, конкурирующие между собой.

В результате средняя продолжительность работы сотрудника в компании  составляет 2 года. Человек приходит, получает профессиональные знания, становится специалистом… но через два года понимает, что большее ему «не светит». Без особого труда специалист находит работу в другой мебельной компании – более высокая должность и зарплата.

За это время через компанию «прошло» несколько тысяч сотрудников, работающих сейчас в различных мебельных компаниях по всей территории Украины.

Между собой украинские мебельщики называют эту компанию «кузницей кадров».

Как мы видим, хорошего продавца нужно не только найти, но обучить и удержать.

Нравится статья?
comments powered by HyperComments